作者：百思特管理咨詢(xún)集團(tuán)  倪季青

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)BG項(xiàng)目經(jīng)理/高級(jí)顧問(wèn)

作為一名自上世紀(jì)90年代就投身供應(yīng)鏈一線管理和咨詢(xún)實(shí)踐的“老兵”，先后任職或服務(wù)于海爾、三星、華為和富士康等知名企業(yè)，在集成供應(yīng)鏈的各個(gè)模塊都有不同程度的探索與實(shí)踐，也曾經(jīng)打過(guò)一些大大小小的“仗”，結(jié)合過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)以及所見(jiàn)所想，從客戶(hù)需求、財(cái)務(wù)算賬和內(nèi)外協(xié)同三個(gè)維度（同樣可以構(gòu)成“鐵三角”），以2家高科技上市公司為例分享幾點(diǎn)看法。

通過(guò)需求管理、財(cái)務(wù)算賬和內(nèi)外協(xié)同  

  三環(huán)平衡能力體系建設(shè)，

  助力高科技企業(yè)高質(zhì)量強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展。

一、需求能管理

“這個(gè)時(shí)代已經(jīng)變了，VUCA不是簡(jiǎn)單的四個(gè)單詞，是整個(gè)環(huán)境的天翻地覆。”很多企業(yè)目前還在滿(mǎn)足客戶(hù)實(shí)際需求的階段，客戶(hù)需求有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是needs，第二個(gè)層次是demand，第三個(gè)層次desire，英文意思差異明顯、比中文要豐富得多。

首先，大部分中國(guó)企業(yè)實(shí)際能滿(mǎn)足客戶(hù)的是needs(需求)，就是客戶(hù)明確想要的，如果只能滿(mǎn)足客戶(hù)明確定義好的需求，則你所創(chuàng)造的價(jià)值較少。其次，demand也是需求，表示更加廣泛、更加不確定性的需求，即客戶(hù)不完全清晰的描述了自己想要的，而你卻能幫助客戶(hù)更好地定義其的需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)他的需求。作為合作伙伴，那你的價(jià)值才能真正體現(xiàn)。最后，更高的需求叫desire（欲望、愿望、渴望），客戶(hù)有想要的欲望，但不知道具體想要什么。如果能像蘋(píng)果定義的智能手機(jī)，特斯拉定義新能源乘用車(chē)一樣，則企業(yè)可以開(kāi)拓一片新藍(lán)海，其價(jià)值不可限量。企業(yè)只有走向高價(jià)值，才能有定價(jià)權(quán)。

客戶(hù)需求管理既非常困難，又十分重要。主要表現(xiàn)在,一方面客戶(hù)需求不確定性增大，且經(jīng)常變化；另一方面合作伙伴（供應(yīng)商）的資源可獲取性越來(lái)越難。即便作為一家專(zhuān)業(yè)的智能裝備解決方案提供商，同樣面臨這些挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。從有些公司日益增多的急單、某些項(xiàng)目頻繁的設(shè)計(jì)變更（ECN）、高額的呆滯物料庫(kù)存等現(xiàn)象，都說(shuō)明我們的需求管理還有很大的改進(jìn)、提升空間。

需求管理的有效手段是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，公司層面全流程的集成計(jì)劃管理。客戶(hù)的訂單或預(yù)測(cè)需求必須經(jīng)過(guò)跨部門(mén)評(píng)審，猶如經(jīng)過(guò)漏斗過(guò)濾或篩子篩一篩。如果照單全收，我們看似能吃下去，但我們實(shí)際并不具備消化、吸收的能力。結(jié)合過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，相當(dāng)一部分公司的需求（訂單）評(píng)審基本上處于缺失狀態(tài)，更不用說(shuō)建立分層分級(jí)管理的機(jī)制和流程。需求管理是集成供應(yīng)鏈計(jì)劃的源頭，如果管理失控，肯定難以為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)匹配優(yōu)質(zhì)資源。

“一花開(kāi)放不是春，萬(wàn)紫千紅春滿(mǎn)園”，“以客戶(hù)為中心”都是我們耳熟能詳?shù)睦砟睢５芏嗫蛻?hù)需求其實(shí)是“偽需求”，經(jīng)不起認(rèn)真推敲，即便是客戶(hù)親口說(shuō)的也未必是真實(shí)需求；更別提潛在的需求是否真的理解；拿回的需求是否很好傳遞；是否做了有效的過(guò)濾，還是囫圇吞棗，照單全收？更不能拿著客戶(hù)的“雞毛”當(dāng)令箭， 僅僅考慮局部最優(yōu)去號(hào)令其它部門(mén)響應(yīng)需求。

舉兩個(gè)經(jīng)歷過(guò)的例子：一份“緊急”的需求，圖紙版本按二十六個(gè)字母排序，每一個(gè)字母代表一個(gè)版本，如果二十六個(gè)字母都依次用過(guò)了，則另起一個(gè)圖號(hào)，重新再來(lái)。設(shè)計(jì)從A版本修改到了Q版本，時(shí)間跨度3個(gè)月，原來(lái)的緊急需求變得“不緊急”了。

另一個(gè)是智能充換電站的案例，貨廂部分區(qū)域底板用的是花紋鋁板，主要是用于汽車(chē)車(chē)輪上下坡時(shí)的防滑和排水，設(shè)計(jì)圖紙對(duì)底部花紋形狀、大小和表面劃痕都有明確要求，采購(gòu)據(jù)此執(zhí)行采購(gòu)相應(yīng)的零件。這導(dǎo)致兩家長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商因?yàn)檫@些過(guò)剩的質(zhì)量要求，執(zhí)行采購(gòu)合同高額賠本被迫終止了長(zhǎng)期合作。

客戶(hù)需求管理水平的高低決定了公司創(chuàng)造價(jià)值的能力。如何將需求傳遞到內(nèi)部的全流程過(guò)程梳理清楚，并能接住真實(shí)的客戶(hù)需求？企業(yè)內(nèi)部需要形成一種機(jī)制，即形成產(chǎn)品設(shè)計(jì)性基于可制造性、可獲得性，以及產(chǎn)品可制造性牽引設(shè)計(jì)性，并且在設(shè)計(jì)性和制造性、獲得性之間形成雙向閉環(huán)。通過(guò)設(shè)計(jì)性和制造性的閉環(huán)機(jī)制，強(qiáng)健公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體質(zhì)，這個(gè)階段實(shí)質(zhì)是“安內(nèi)”，基礎(chǔ)不牢，勢(shì)必地動(dòng)山搖。要想長(zhǎng)治久安，勢(shì)必找到合適的第三方開(kāi)展管理變革，變革過(guò)程中逐步搭建并持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)斗型組織、進(jìn)一步建立或優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并匹配起行之有效的IT系統(tǒng)。

二、賬算得清楚

本文列舉的兩家上市公司，是解決方案式交付，終將成為“工程商人”。當(dāng)公司規(guī)模較小時(shí)，每個(gè)人種好自己的一畝三分地，掃好自家門(mén)前雪，反正肉爛在鍋里，如同“包工頭”，即便一本“糊涂”賬，問(wèn)題也不太大。但是當(dāng)公司銷(xiāo)售收入規(guī)模高達(dá)幾十億、百億級(jí)，隊(duì)伍就不好帶了，需要匹配相應(yīng)的組織和流程，并進(jìn)行系統(tǒng)化管理，也就是上、下對(duì)齊和前、后拉通，崗位職責(zé)和職務(wù)視角相結(jié)合，關(guān)鍵是財(cái)務(wù)賬能算清楚，也就是集成財(cái)經(jīng)服務(wù)（Integrated Finance Service，簡(jiǎn)稱(chēng)IFS)。要將利潤(rùn)中心的考核落實(shí)下去，只要要求各BU、各經(jīng)營(yíng)單元、各部門(mén)進(jìn)行正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、正人均效率提升，大家就會(huì)關(guān)注IFS。

必須逐步打造財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)部門(mén)深度融合的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要對(duì)交付負(fù)責(zé)，還要對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。由一線（前端）呼喚炮火，但炮火是有成本的，誰(shuí)呼喚炮火誰(shuí)對(duì)成本負(fù)責(zé)。公司各個(gè)產(chǎn)品線、BU和各部門(mén)的一把手，需要從職能管理者（“一畝三分地”）轉(zhuǎn)身變?yōu)榻?jīng)營(yíng)管理者（“希望的田野”）。各位一把手是負(fù)責(zé)管轄領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的第一責(zé)任人，心中一定要有一本明白賬；同時(shí)，公司財(cái)經(jīng)體系的相關(guān)人員，有責(zé)任更有義務(wù)給大家賦能和宣導(dǎo)培訓(xùn)，教會(huì)大家如何有效合理地算賬，明明白白、清清楚楚；必要時(shí)，提供一些財(cái)務(wù)基線數(shù)據(jù)，供相關(guān)部門(mén)和相關(guān)人員在實(shí)際工作中參考執(zhí)行。

在做咨詢(xún)過(guò)程中，我曾輔導(dǎo)某家上市公司的集成供應(yīng)鏈變革團(tuán)隊(duì)，輔導(dǎo)并做過(guò)一次測(cè)算，以10萬(wàn)元原材料庫(kù)齡30個(gè)月為例，靜態(tài)財(cái)務(wù)損失占比約71%，動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)損失還會(huì)新增2.4%/月，該數(shù)據(jù)由該公司的管理會(huì)計(jì)測(cè)算和驗(yàn)證，項(xiàng)目組成員表示以前從未從管理會(huì)計(jì)維度這樣計(jì)算過(guò)。

除了長(zhǎng)期呆滯料以外，材料和成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也是衡量綜合運(yùn)營(yíng)效率的維度，它反映公司資產(chǎn)利用效率，以實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)進(jìn)行判定，庫(kù)存周轉(zhuǎn)越快，則表明資產(chǎn)利用效率越高，有人甚至說(shuō)：“轉(zhuǎn)= 賺”。企業(yè)中這樣的案例有很多，公司明明是按照客戶(hù)訂單排產(chǎn)，但實(shí)際生產(chǎn)完的成品遲遲不能發(fā)貨，積壓在公司成品庫(kù)；而其它真正需要的訂單，由于缺乏客戶(hù)和訂單分層分級(jí)管理機(jī)制和流程，優(yōu)質(zhì)資源不能匹配給優(yōu)質(zhì)客戶(hù)需求，導(dǎo)致真正的訂單不能滿(mǎn)足需求，生產(chǎn)完的訂單成為庫(kù)存，造成極大的浪費(fèi)和損失。即便成品發(fā)貨、客戶(hù)確認(rèn)簽收了，但其實(shí)僅僅形成了應(yīng)收款，實(shí)際回款還遙遙無(wú)期；只要客戶(hù)一天不付款，客觀上是存在風(fēng)險(xiǎn)的；同時(shí)，資金占用也是一大筆成本。

總之，由于缺失管理會(huì)計(jì)的計(jì)算維度，如ITO（Inventory Turn Over),即庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是越少越好，代表物品在庫(kù)時(shí)間短，占用資金越少，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流狀況有極大的貢獻(xiàn)。DSO（Days Sales Outstanding），應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，是指企業(yè)從取得應(yīng)收賬款的權(quán)利到收回款項(xiàng)、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金所需要的時(shí)間。是衡量信用管理部門(mén)工作效果的重要指標(biāo)，可以從側(cè)面反映企業(yè)應(yīng)收賬款管理的效率高低。加之相關(guān)報(bào)告體系不健全，不能直擊痛點(diǎn)，公司高層實(shí)際關(guān)注也不夠。“庫(kù)存通報(bào)沒(méi)人看、沒(méi)人關(guān)注”的窘境，從此徹底改觀。

算賬過(guò)程實(shí)質(zhì)是一種回溯、總結(jié)和復(fù)盤(pán)，是公司機(jī)體的自我體檢和修復(fù)，同樣是在持續(xù)打造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。項(xiàng)目核算不應(yīng)該是除了財(cái)務(wù)部門(mén)以外，其它部門(mén)都事不關(guān)己高高掛起！試想，我們一線業(yè)務(wù)人員接到的訂單，經(jīng)過(guò)公司全體的運(yùn)作，項(xiàng)目人力成本、物流費(fèi)、包裝費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、材料費(fèi)、包裝費(fèi)、采購(gòu)降價(jià)覆蓋銷(xiāo)售單價(jià)下降率、管理費(fèi)用等都能算清楚，并了然如胸嗎？看似盈利的項(xiàng)目，扣除呆滯物料庫(kù)存、不良品（異常品）售后處理等異常費(fèi)用，結(jié)果很可能是浮虧。

“莫斯科不相信眼淚”。大家如此辛苦，不賺錢(qián)的項(xiàng)目（合同）我們是否有勇氣戰(zhàn)略性不接！大家如此辛苦加班，如果不能獲得好結(jié)果，還不如大家抽空去好好鍛煉身體，出出汗，提供工作效率。減少加班同時(shí)，客觀上也為公司節(jié)省了水電費(fèi)。

三、內(nèi)外善協(xié)同

和外部客戶(hù)、政府機(jī)關(guān)、合作伙伴打交道的部門(mén)和人員都是公司的代言人，如采購(gòu)、銷(xiāo)售等部門(mén)。對(duì)外，我們的一言一行均代表公司形象；對(duì)內(nèi)，我們代表客戶(hù)或合作伙伴。需要專(zhuān)業(yè)性，原則性和靈活性。

黑天鵝與灰犀牛頻出的時(shí)代，資源可獲取不確定性風(fēng)險(xiǎn)較之以往更大。有些物料可能會(huì)面臨著公司即使愿意花錢(qián)也不一定能按時(shí)、足量買(mǎi)回來(lái)。同時(shí)，應(yīng)像彈鋼琴協(xié)奏曲一樣做好供應(yīng)保障與呆滯物料（石頭庫(kù)存）的平衡。

面對(duì)前所未有的大挑戰(zhàn)，我們需要運(yùn)用專(zhuān)業(yè)能力，對(duì)內(nèi)和各相關(guān)部門(mén)協(xié)同，心往一處想，勁往一處使；對(duì)外，通過(guò)主動(dòng)供應(yīng)商協(xié)同與關(guān)懷，做厚和供應(yīng)商界面，水大才能魚(yú)大；通過(guò)實(shí)現(xiàn)科學(xué)采購(gòu)和陽(yáng)光采購(gòu)，共同應(yīng)對(duì)和迎接供應(yīng)不確定性時(shí)代。

猶記得幾年前在輔導(dǎo)某公司變革項(xiàng)目的過(guò)程中，碰巧看到公司員工利用業(yè)余時(shí)間在園區(qū)里的稻田插秧，那天正值芒種季節(jié)，驕陽(yáng)似火，像極了一些公司旺季期間熱火朝天的大生產(chǎn)。芒種季節(jié)我們需要忙種，但千萬(wàn)不能盲種。借用布袋和尚的那首詩(shī)“手把青秧插滿(mǎn)田，低頭便見(jiàn)水中天。心地清凈方為道，退步原來(lái)是向前。”插秧過(guò)程實(shí)際是一個(gè)對(duì)齊和拉通的過(guò)程，其中意義值得大家仔細(xì)品味。

最后總結(jié)幾點(diǎn)建議：通過(guò)LTC，一方面連接客戶(hù)需求，一方面導(dǎo)向回款；通過(guò)IPD實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的可設(shè)計(jì)性和可制造性的雙向閉環(huán)；通過(guò)ISC實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、制造、服務(wù)等方面的高質(zhì)量交付，支撐收入、回款和訂單獲取；通過(guò)IFS將賬算清楚；通過(guò)IHR，激活組織，賦能培訓(xùn)，營(yíng)造人才輩出、人才倍出的良好機(jī)制。如此這般，企業(yè)將逐步具備用系統(tǒng)的確定性應(yīng)對(duì)不確定性的新能力、新體質(zhì)。