一、管理咨詢的標桿價值

百思特創辦25年左右時間，在這個過程中獲得了一批又一批客戶的認可，其原因體現在四個方面。

第一個方面，客戶非常看重我們的標桿價值。

由于百思特的創始團隊來自于IBM、華為、惠普、騰訊等世界一流的標桿企業，我們掌握這些企業數十年、上百年的管理經驗、方法論和工具。在2000年左右，中國加入了世界貿易組織，眾多中國企業開始走向國際市場，他們需要與世界級客戶擁有共同的語言，這些語言就包括了管理語言。

世界一流標桿企業的經驗、工具及方法論正是管理語言的一種體現，所以這個時候百思特的標桿價值就體現在與他們一起去研究這些標桿，并將其通過一套方法與手段在中國企業植入，使他們適配于中國企業，讓中國企業在與世界級客戶打交道的過程中，他們的管理是對接的、語境是一致的，有利于中國企業融入到世界市場、融入到管理語境中，獲得他們的認可。這是在標桿價值方面的一個重要體現。

另外在標桿價值體現中，還包括了在學習標桿經驗之后，幫助中國企業去構建系統性管理體系。這些體系能夠支撐企業3至5年、5至10年甚至更中長期的發展。因為這些經驗是來自世界一流企業在數十年，甚至上百年不斷發展過程中積累的東西。其中有試錯的成分、成功的要素，而系統性的研究能夠讓中國企業中長期地規劃管理體系，更有利于他們中長期的發展與成長。

在標桿企業的研究和學習過程中，百思特從標桿的價值里也總結歸納了另外一個標桿價值，即向跨行業去學習。因為很多企業在做咨詢的過程中，他們不只是學習本行業優秀的經驗與方法，更需要跨行業世界級經驗。從企業管理來說，可能隔行如隔山，但是隔行不隔理。這些理正是管理的邏輯，這些邏輯如果打通了，就能夠在中國企業中得到有效規劃、設計，最終將這個體系建設完善，有利于中國企業增強自身競爭力，并更好地在世界市場上進行充分競爭。

以上就是我們所講的管理咨詢的標桿價值。

二、管理咨詢的獨立價值

百思特獲得客戶認可的第二個方面在于顧問的獨立價值。這也是對百思特全體咨詢顧問要求的價值觀，即獨立性。獨立價值也正是客戶這么多年持續委托百思特，甚至連續15年、20年與百思特合作的基礎。

獨立價值體現在，百思特尊重客戶的歷史沿革。但在眾多管理體系構建、幫助企業做變革的過程中，有些地方我們也不會妥協。首先是我們擁有獨立的視角。獨立的視角意味著客觀。我們會客觀評價客戶的管理現狀、客戶戰略現狀、客戶與標桿與同行之間的差距，這些客觀因素我們會排除各種干擾，包括人際關系的干擾、甲方乙方商務合同的干擾，讓企業與企業家認為是評估結果是真實可靠的，這也是合作的基礎。第二個方面體現在百思特的批判性原則。在第三方獨立視角，企業其實需要擁有一定的批判精神。往往我們也會說服企業家、企業中高管乃至員工能夠擅于開展批判與自我批判，只有看到自我的問題，看到自我的差距，看到與同行、客戶、對手的真實差距，才能真正意義上進步，這是我們在獨立價值中非常重要的批判性思維帶來的客戶認可。第三個方面體現在，看問題并不是我們想要的本質，本質是希望能夠驅動客戶以變革謀未來。問題找到后還要通過第三方獨立性與力量幫助客戶、實現變革，包括其商業模式的變革、組織變革、管理變革，通過變革不斷提升企業競爭力、經營業績以及全方位管理能力，不斷能夠在世界市場中獲取競爭優勢。

三、管理咨詢的使能價值

現在我們來談談管理咨詢的“使能價值”。

“使能”一詞，源自于英文Enable。它其實是對于核心業務、核心能力的有效支撐，這也體現在中國企業對管理咨詢顧問的需求與要求越來越高。中國加入世界貿易組織10年左右時間，中國的企業和企業家對于管理的認知和理解都得到了大幅提升，這個時候我們在幫助企業構建管理體系、管理能力時，就不只是依賴于對標桿的研究、對管理工具和方法論的研究和植入，企業更需要我們深入業務，深入到他們競爭的場景。經過20多年的發展，百思特提煉的使能價值主要體現在三個方面。

第一，要求顧問基于行業視角全方位分析、理解企業價值鏈、理解它的上下游、行業特征、行業的屬性，理解它的競爭格局，這樣咨詢顧問才能幫助客戶去規劃它的價值點、護城河，幫助它基于核心能力、競爭要素構建新的管理體系，甚至做新的管理升級。

第二，過去依賴于顧問獨立的視角幫它解決問題、推動變革，但是現在更加深度地要求顧問從獨立的第三方視角深度地介入業務。我們從顧問的視角開始轉變為“參謀長”的角色。所謂“參謀長”，就是要參與打仗、指揮，參與具體的業務運作，參與在這個運作過程之中的具體的、甚至對經營結果的負責。

第三，由于中國企業有了長足進步，無論是規模、體量還是行業地位都得到了大幅提升。而這個時候，企業家們開始思考的是企業的可持續發展能力，在可持續發展能力的過程中，創新的業務，特別是持續的新業務的增長，就是他們關注的非常重要的要素。這時，客戶的問題就來了，他們要做新業務，沒有人的時候怎么辦？此時，就依賴于我們的顧問過去的經驗，標桿成功的經驗，幫他們去做樣板項目、樣板客戶，甚至樣板業務的建設。在建設的過程中，邊建設邊進行人員培養，邊建設邊將其創新業務的管理邏輯打通，將它的體系建設完善。到一定階段以后，向客戶進行移交。這樣的方式能夠促進客戶構筑自我的可持續發展能力。

以上方面，我們將其歸納為“使能的價值”。

四、管理咨詢的賦能價值

百思特中長期合作的一些客戶非?？粗匕偎继厮峁┑馁x能價值。

百思特在創立之初，對客戶有一個承諾，就是在任何一個領域只合作一次，這種承諾意味著在合作過程中，我們得把所掌握的、給客戶引入和植入的方法論工具和標桿的經驗通過賦能方式轉移給客戶方代表。因此，在這個過程中，我們使用了大量的研討、互動與培訓，乃至于在客戶方進行培訓時，都要求客戶方承接過去，將它轉移，把它開發成為客戶方語言的一些課程體系。我們還要通過考核的方式看它承接得怎么樣，這種方式帶來的效果非常明顯，咨詢的成果能夠更加有效地加以落地。同時，在未來顧問離場后，他們能夠自己進行持續的管理迭代升級。

這是百思特最初的賦能價值，而隨著自身的進步與發展，我們賦能的方式也發生了許多變化。首先一種是角色的補位。因為在咨詢過程中，客戶很多時候在合作領域，由于沒有領軍人物或核心管理層，此時百思特核心團隊的顧問可能會擔任它的管理者角色。一個方面，通過進行業務干預，把咨詢的成果體系建設更有效地落地實施。另一方面，通過直接的業務干預和咨詢全過程，培養接班人。在我們理想時，就會將這個角色還給客戶方代表，這種賦能方式的效果非常突出與明顯。

另外，我們創新了一些全新的賦能模式，包括設定智庫。與跨行業、跨企業的管理層、企業家、管理專家、科學家聯合組建智庫，這些智庫能夠更加全方位、有效地、創新地給企業與企業家進行不斷賦能，這種方式的效果同樣非常突出。

除此之外，百思特咨詢在很多企業中針對性地幫助客戶進行群體接班或二代接班的賦能計劃。

這些賦能方式所帶來的效果，就如古人所說，“授人以魚不如授人以漁”，賦能的價值在客戶方得到了廣泛認可后，既能夠跟客戶形成可持續、長期的合作，也能夠有效地幫助客戶構建可持續發展能力。