專家答疑 | 課程三：上市公司高管談反脆弱——企業(yè)的危機認知與應(yīng)對

導(dǎo)語

丘吉爾說“不要輕易浪費一場好的危機！“，在危機之下，企業(yè)和企業(yè)家們應(yīng)該如何認知與應(yīng)對？百思特商學(xué)院邀請來自原華為某產(chǎn)品線MKT部長、上市企業(yè)副總裁陳瑋深度分享，給企業(yè)家朋友提供更多獨特的思考視角。本文來自于3月6日百思特商學(xué)院直播課程《反脆弱—企業(yè)的危機認知與應(yīng)對》，對企業(yè)客戶線上提出的五個問題進行線下答疑分享。

Q1、疫情過后，企業(yè)如何搶占市場先機？

答：這個問題我們從六個方面來剖析。

第一，從心態(tài)上一定要堅持機遇大于危機，辦法總比困難多！原來在華為余承東余總講過“求其上得其中，求其中得其下”。首先要把調(diào)子提起來，目標不能變！其次需要有強力度的宣貫機制統(tǒng)一認知，明確目標，要做到上下同欲。同時來講，還需要有一支敢打敢拼的隊伍，干部隊伍是一支想打大仗敢打硬仗能打勝仗的隊伍。這一點和平時的管理和積累有關(guān)，如管理基因先天不足，需要想辦法補短板！

第二，盤點機會，針對現(xiàn)在的市場環(huán)境變化和新的機遇進行相應(yīng)的盤點。盤點首先從市場的主航道出發(fā)，舉個例子，像“新基建”，當(dāng)出現(xiàn)方向性的大機會的時候，要迅速反應(yīng)，盤點這條線上有哪些客戶是已經(jīng)合作的客戶，哪些是還沒有合作的客戶。針對已經(jīng)合作的客戶要去談框架，后續(xù)該如何合作。現(xiàn)在正是壓力很大的時候，大家如何抱團取暖，與客戶把兩年到三年的合作框架定下來。針對新客戶，要定向開發(fā)，形成快速行動的方案，一定要有詳細的拓展計劃，具體到每周每月客戶拓展的狀態(tài)，進展怎么樣，一定要嚴格的管理起來，必須是過硬的執(zhí)行力度，響應(yīng)速度。

第三，排兵布陣，建議一定由高管帶隊，把技術(shù)的隊伍，服務(wù)的隊伍組成一個精干的小團隊，對重點客戶進行輪訪。原來華為的三板斧就是高層拜訪、公司參觀、還有聯(lián)合創(chuàng)新。關(guān)鍵時刻和客戶展現(xiàn)出戰(zhàn)略合作的誠意。把客戶今年的預(yù)算，以后可以合作機會，包括那些實實在在存在的商機都能夠摸清楚。排兵布陣需要做到圍繞著機會，把拓展計劃做到清晰，形成可分解可實施的行動方案。

第四，一定把激勵做大，讓大家愿意往上沖。在非常時期搶攻山頭激勵要跟上。按華為的話講沖上去，二兩大煙筒。有力度的激勵確定好，整個績效和激勵的方式一定要設(shè)計出來。設(shè)計提成和績效對于銷售來講有兩個曲線：一個是獎勵曲線，另一個是懲罰曲線。如果達到目標給兩倍的獎金，如果達不到目標甚至零獎金。這時候獎勵曲線和懲罰曲線要更加陡峭，不要留后路，沖上去才會活得很好。借這個事情可以淘汰沒有戰(zhàn)斗力的人員。

第五，場景模擬，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。見客戶之前，內(nèi)部針對客戶存在的痛點和反應(yīng)進行典型場景模擬，也就是我們講的訓(xùn)戰(zhàn)。針對拜訪客戶見什么人談什么話，如何把公司新的動向和賣點推銷給客戶，這個一定要人人過關(guān)，要狠抓演練，演練好之后帶著公司的賣點方案推向給客戶，一起捕捉新的機會。

第六，重新審視業(yè)務(wù)的模式，環(huán)境變化之后從打法上創(chuàng)新。比如說遠程、電銷模式、或者融資租賃銷售模式。新的解決方案里面如何節(jié)省成本，或者替代老的設(shè)備，一起建立生態(tài)聯(lián)盟方式做業(yè)務(wù)等等，這一點各個行業(yè)不太一樣，要針對行業(yè)本身的特點進行具體的分析。

搶占市場先機可以分為以上這六步走，核心是平時的積累，營銷戰(zhàn)打的是團隊素養(yǎng)，這時沒有好的產(chǎn)品銷售隊伍，這個時候是走不出去的。

Q2、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與市場趨勢等外部環(huán)境發(fā)生變化后，企業(yè)方向和模式從整個管理機制上需要作怎樣的調(diào)整？

答：企業(yè)是時代和環(huán)境的產(chǎn)物，對于這次疫情生存環(huán)境，原來的行業(yè)規(guī)則，底層運營最核心的東西沒有被破壞，原來有很好的戰(zhàn)略就不要動。如果整個內(nèi)部外部環(huán)境已經(jīng)變了，或者說底層商業(yè)運營邏輯被破壞，這時候就需要重新進行一個戰(zhàn)略梳理，實施快速的戰(zhàn)略調(diào)整。在整個分享過程中也談到未來的環(huán)境國內(nèi)看好，國外可能慢慢變得更加復(fù)雜，難度更大，這里就要審視市場策略是否需要調(diào)整。

停擺的時候大家才冷靜的看到問題浮現(xiàn)，圍繞方向、節(jié)奏、力道、風(fēng)險四大發(fā)現(xiàn)，疫情過后檢視戰(zhàn)略、組織、營銷、采購是不是有相應(yīng)的問題，需要重新的審視和調(diào)整。大家可以參考我們講的企業(yè)戰(zhàn)略的幾個重點：首先方向有沒有問題，方向有問題要不要變？怎么變？第二個是節(jié)奏，今年要核心突擊戰(zhàn)略機會窗，或者某些業(yè)務(wù)群有沒有時間做還是先放一放，最核心的問題是要把核心業(yè)務(wù)打出來。第三個是講力道，力道是收一收再打出去還是點爆，還是加大投入。企業(yè)能夠發(fā)展實際上要有老業(yè)務(wù)，也就是我們講的H1業(yè)務(wù)馬上變現(xiàn)的業(yè)務(wù)，新的業(yè)務(wù)具有市場增長的H2業(yè)務(wù)，以及H3種子業(yè)務(wù)。整個業(yè)務(wù)組合圍繞公司核心競爭力和行業(yè)的主航道必須形成業(yè)務(wù)組合，整體考慮。要有“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”業(yè)務(wù)組合意識，企業(yè)才能不斷往上走。同時還要重新審視經(jīng)營風(fēng)險還有哪些漏洞盡快補上。未來環(huán)境的不確定性在增加，按照傳統(tǒng)的邏輯，如果大家沒有很好的戰(zhàn)略敏感度，很快的決策機制，很敏捷的組織和管理團隊，面對未來不確定的情況實際上還會重復(fù)出現(xiàn)，這次疫情出現(xiàn)的問題只是管理漏洞的一次爆發(fā)，建議大家還是要做一次徹底戰(zhàn)略梳理和經(jīng)營計劃的整體反思，審思是否要做相應(yīng)的調(diào)整。

Q3、行商不同于電商，走不出去怎么辦？實體經(jīng)濟走向電商或非面對面交易是方向嗎？

答：所謂行商走不出去這個說法并不成立。從老客戶而言，至少高層關(guān)系是要有的，高層對高層打個電話，或者開個視頻會議，保持緊密聯(lián)系與實時交流，洞悉之前談好的戰(zhàn)略合作會不會發(fā)生變化。對彼此之間經(jīng)營的狀況變化了解到位，是否要有產(chǎn)能的預(yù)留，未來1-2年擴產(chǎn)的計劃，這時候并不需要面對面交流，視頻會議電話就能解決。從基層而言，雖然走不出去，還是有很多工作可做，如遠程客戶關(guān)懷，客戶維護和交流是組織起來。比如暫時見不了客戶，我們可以給客戶快遞口罩，在關(guān)鍵處送關(guān)懷，感動客戶，這也是一種維護客戶的關(guān)系手段。問題并不難，考驗的是大家想不想做成事。新客戶要靠跑，跑不出去整體效率確實會打折，但這也是階段性的事情。把能做的事情先做到極致。

談到實體經(jīng)濟走電商是不是一個大方向？這個問題需要分開來看。電商來講有幾個特點：第一，去信息化，原來是靠信息壟斷、信息不對稱造成同品異價。上了電商之后異價亂價局面會被打破，價格就是全網(wǎng)統(tǒng)一價，線上線下要保持一致。要針對不同渠道規(guī)劃產(chǎn)品線，哪些走電商哪些走線下要梳理清晰，形成渠道組合策略和方案。第二，合理的定價，客戶一旦采取電商的交易模式，形成習(xí)慣之后就會到處去找，這時候客戶群體不再是原來傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)客戶群，面對全球的競爭對手需要重新制定合理的定價策略；第三，消除交易的障礙，如退貨如何退，售后服務(wù)怎么做，要形成快速響應(yīng)機制，給客戶設(shè)計服務(wù)好；第四，培養(yǎng)客戶的習(xí)慣，剛開始采取常態(tài)化的，規(guī)律性的促銷活動模式，甚至淘寶起來時建立淘寶大學(xué)教客戶怎么使用，對客戶讓渡利益點，后面能大幅節(jié)約運營成本節(jié)約，效率會大為提高，所以最開始做一些促銷活動是值得的。在設(shè)計電商模式就需要注意這四個方面。

電銷的發(fā)展為什么先從書籍開始，因為書是標準化的產(chǎn)品，不管在線上線下購買，最終客戶獲得的產(chǎn)品是一樣的，客戶看哪里便宜就在哪里購買。另一個極端產(chǎn)品就是衣服，個性化很強，最終電商也打通了，通過消除交易障礙來打通，試了不合適就退。所以在設(shè)計電商模式注意這四個方面。電銷始終是面對簡單的、單一的產(chǎn)品。那么在實體經(jīng)濟銷售里面推行電銷主要是為了提升效率，降低成本。

TOB行業(yè)，解決方案式的銷售，涉及到整個前期商業(yè)模式的引導(dǎo)，幫客戶做方案，需要把技術(shù)、服務(wù)、工程、維護還有相應(yīng)的商務(wù)銷售擰合在一起。解決方案的銷售整個接受、決策過程很漫長，決策鏈很復(fù)雜。原則上講貼客戶越緊，各條線貼得越緊成功機率就越大。在過程當(dāng)中引導(dǎo)客戶需求，最終讓客戶來選擇更適合的方案。原來華為推鐵三角的初衷，鐵三角是一線作戰(zhàn)部隊，按照銷售技術(shù)交付三條線負責(zé)的方式和客戶立體對接，從頭到尾的負責(zé)起來，從銷售到交付到回款，跟客戶貼得很緊。華為也推了三朵云：體驗云、方案云、知識云，借助新的技術(shù)AR，VR技術(shù)，大數(shù)據(jù) 打造面向客戶，讓客戶足不出戶，把展廳搬到云上面來，把總部的高級專家以云服務(wù)方式推銷產(chǎn)品，包括解惑答疑進行相應(yīng)的引導(dǎo)。提供整體運營和解決方案試用體驗跟蹤監(jiān)測，迭代更好的解決方案。這就彌補整個一線基層的能力不足的問題。同時來講對客戶整個體驗相當(dāng)于送客到家，送客到門，不需要一次性組織十個專家從全球飛過來，辦簽證就要3個月了。現(xiàn)在只要打通約個會，把整體虛擬現(xiàn)實的體驗真正帶到客戶面前，客戶能明顯感知用了方案之后帶來的收益，較對手形成有力的對比優(yōu)勢，整個推行的效用會非常的好。

Q4、新基建的政策導(dǎo)向，企業(yè)應(yīng)該如何做好快速準備來贏得這波紅利？

答：首先新基建有行業(yè)屬性的，比如像特高壓、軌道交通，這些高門檻的行業(yè)，一般企業(yè)參與不到其中。其他的像5g、大數(shù)據(jù)、人工智能、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)這些領(lǐng)域，一旦建起來以后，對全行業(yè)具有普遍性的促進和帶動的作用。

對企業(yè)來說需要做到幾點，第一，戰(zhàn)略上一定要明確，這是國家戰(zhàn)略，未來新的技術(shù)和經(jīng)濟發(fā)展方向，要看自己企業(yè)到底能不能上車，這是很關(guān)鍵的。第二，新基建行業(yè)都是非常有技術(shù)含量，一定要加大技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)投入，華為每年投入10%以上銷售收入在研發(fā)上。在整個技術(shù)創(chuàng)新大潮之下一定要把研發(fā)投入資金留足，加大研發(fā)投入。第三，跟著頭部客戶走，很多技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式是需要被孵化的。頭部企業(yè)和國家隊走得更加前面，技術(shù)相對成熟。跟著他們走才會獲得很好的機會。第四，想辦法嫁接到生態(tài)鏈里面，像5g、特高壓等等實際上只是把平臺搭建好，能力怎么轉(zhuǎn)化為行業(yè)應(yīng)用，如何轉(zhuǎn)換為適用的東西，中小企業(yè)需要去開發(fā)合作，需要納入整個產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈當(dāng)中。共同去發(fā)揮才能把整個技術(shù)到生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換才真正能夠做得比較好。

Q5、嚴控應(yīng)收賬款會讓經(jīng)銷商和用戶產(chǎn)生反感，如何打造命運共同體？

答：談到應(yīng)收帳款就會引起客戶的反感，這個說法并不完全成立。我們需要注意到，這只是銷售的想法，而不是銷售管理和公司經(jīng)營層的想法。實際上有戰(zhàn)略意識的客戶，其實是很關(guān)注供應(yīng)商整體是否很健康很愉快的在合作。這本身是在商言商的事情，不能談命運共同體就掩蓋過去。營銷策略和經(jīng)營狀況每年都要變的，實際上和客戶之間合作方式也是要階段性重審的。首先大家要有一個意識，第一是在商言商，隨著合作關(guān)系不斷深入，上下游環(huán)境變化大家其實是可以談的。和客戶框架性合作它一定是有實效的，階段性合作是需要重新去談的，這不是違背契約精神。而所謂契約精神是只能夠談1年-3年的事情，不是談一輩子的事情，大家一定要明確，實際上有操作空間的。第二點，只談戰(zhàn)略合作、命運共同體很虛，大家還是回到在商言商，即使是戰(zhàn)略合作命運共同體，大家都要有共同的發(fā)展，健康的合作大家可以賺到錢，所謂命運共同體才能夠持續(xù)保持旺盛的生命力，大家在思想上必須要有統(tǒng)一認識的。第三點，明確哪些變化可以談，框架之內(nèi)就不要談，框架之外和客戶把規(guī)矩立起來。把握一個度，哪些客戶是你的優(yōu)質(zhì)客戶和哪些客戶相對不優(yōu)質(zhì)，談判的時候要抱著可能會流失客戶的想法去談。所以說客戶的分類分級是非常關(guān)鍵的，客戶分類分級出來才知道哪些客戶該如何去管理它。主要還是一個原則，店大欺客還是客大欺店。如果是客大欺店，企業(yè)更依賴客戶就沒有談判權(quán)，以行業(yè)慣例可以接受的方式來延續(xù)合作關(guān)系。如果是店大欺客，以我為主，按照店的規(guī)矩來。這就是以客戶分類分級出來之后才會有清晰的合作方式。具體怎么去談互相要交換，必須明確商業(yè)合作的核心因素并不是賬期長，那只是很小的一方面，無非就是財務(wù)成本。最終促成合作的決定因素是因為企業(yè)的核心競爭力，更多是品牌、產(chǎn)品、成本、服務(wù)等方面，如若核心競爭力足夠強這就不是一個關(guān)鍵障礙。大家談的時候是有互相交換的利益點，要么給更多的合作規(guī)模要么給新產(chǎn)品的機會，要么就商務(wù)上適度的讓渡。所以首先還是從銷售思維轉(zhuǎn)移為經(jīng)營思維才能做好客戶運營，整個公司戰(zhàn)略策略保持一致，真正去理解什么叫做密切的健康的合作關(guān)系才能把事情辦好。