百思特助力廣東芭薇：從新三板掛牌到體系化管理的全面升級之路
一、客戶簡介
廣東芭薇生物科技股份有限公司（芭薇股份，920123.BJ）成立于2006年，2024年3月登陸北京證券交易所，成為北交所美妝制造第一股，是國內集化妝品專業(yè)策劃、配方研發(fā)、規(guī)模化生產(chǎn)、功效檢測于一體的綜合性大型美妝制造服務商。
公司深耕美妝ODM/OBM領域多年，憑借嚴苛的品質管控體系，先后斬獲多項行業(yè)權威認可：獲評全國質量服務信譽AAA級誠信示范企業(yè)、AAAA標準化良好行為企業(yè)，是中國化妝品行業(yè)OEM類質量信用企業(yè)，也是央視網(wǎng)企業(yè)頻道指定化妝品制造合作伙伴，在國內化妝品OEM賽道穩(wěn)居第一梯隊，是廣受行業(yè)認可的標桿型美妝制造企業(yè)。
二、項目背景
2016年，芭薇股份已在新三板正式掛牌，未來希望能實現(xiàn)A股IPO。公司希望借鑒華為從創(chuàng)業(yè)之初到快速成長的變革經(jīng)驗，通過系統(tǒng)化的管理工具和方法，將芭薇股份打造成中國化妝品行業(yè)的標桿企業(yè)，牽引實現(xiàn)2018年5個億、2019年10個億的規(guī)模擴張目標。
經(jīng)百思特咨詢診斷，芭薇股份面臨的核心問題包括：
- 戰(zhàn)略層面：公司擬定了發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，但缺乏與之配套的經(jīng)營計劃及管理保障措施，經(jīng)營壓力無法傳導，業(yè)務系統(tǒng)響應不足。管理基礎建設滯后于組織發(fā)展要求，制約了戰(zhàn)略的落地推行。
- 組織層面：缺少統(tǒng)一的指揮平臺，各業(yè)務板塊無法形成合力；研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等板塊架構設計存在不足，部門職責界定不清晰，影響協(xié)作效率。
- 機制層面：績效管理體系尚未建立，無法使組織及員工績效表現(xiàn)可視化；薪酬管理體系尚在起步階段，沒有形成科學的付薪理念和價值分配體系。
- 營銷層面：客戶結構高度集中，依靠僅有的幾家超級客戶，存在潛在經(jīng)營風險；中小客戶投入過多，可能導致資源浪費；獲客渠道不穩(wěn)定，新客戶開發(fā)力度不足；銷售部門內部、前后端之間協(xié)同未打通；缺乏頂層規(guī)劃和市場調研分析，銷售流程不完善。
- 研發(fā)層面：缺乏以目標承接及客戶服務為導向的研發(fā)業(yè)務流程全景圖；研發(fā)與營銷、交付端未打通，業(yè)務流程設計有缺失；各流程責任主體不明確，流程與執(zhí)行兩張皮；內部無統(tǒng)一的流程技術標準，歸口管理缺失。
- 供應鏈層面：供應鏈管理體系建設滯后，無法有效支撐公司快速擴張的業(yè)務需求。
基于上述問題，百思特咨詢公司與芭薇股份展開深度合作，通過一期（戰(zhàn)略及人力資源管理咨詢項目）和二期（經(jīng)營輔導、任職資格、營銷、研發(fā)、供應鏈五大模塊）的系統(tǒng)性管理提升，全面助力芭薇股份實現(xiàn)管理升級與戰(zhàn)略目標。
三、項目過程
一期項目：戰(zhàn)略解碼與人力資源管理變革
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼
運用BLM業(yè)務領先模型，從差距與機會、宏觀環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境、客戶分析、競爭對手與企業(yè)資源等角度進行系統(tǒng)戰(zhàn)略環(huán)境分析，組織芭薇高管及核心骨干深入研討行業(yè)發(fā)展趨勢與企業(yè)瓶頸，明確未來3-5年戰(zhàn)略目標、增長路徑及關鍵措施。
2. 組織優(yōu)化與管控體系設計
結合未來發(fā)展戰(zhàn)略對組織設計的改善訴求，從強化客戶選擇、提升研發(fā)市場敏感性、商業(yè)模式升級三個方向出發(fā)，優(yōu)化組織結構：建立芭薇EMT經(jīng)營決策機制，落實經(jīng)營管理職責；整合業(yè)務板塊，打通產(chǎn)供研銷體系，提高運營效率與協(xié)同效應；搭建企業(yè)運營管理平臺，提升職能體系運作效率。
3. 績效與薪酬體系設計
通過對發(fā)展戰(zhàn)略的解析，結合企業(yè)價值鏈梳理部門和崗位職責，確保大家回到做正確的事情上來；以職責為出發(fā)點，分解具體行動計劃，制定評價標準，牽引大家正確做事。通過戰(zhàn)略解碼確定各部門績效計劃，建立基于績效計劃的考核體系，實現(xiàn)以績效管理為牽引的戰(zhàn)略落地與人才發(fā)展機制。同時開展職位價值評估和市場對標，明確薪酬競爭策略，設計差異化薪酬結構，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
二期項目：五大模塊全面能力提升
在解決方向與動力問題的基礎上，二期項目聚焦于能力提升，圍繞經(jīng)營輔導、任職資格、營銷、研發(fā)、供應鏈五大模塊全面推進。
1. 任職資格體系建設
- 干部模塊：借鑒標桿企業(yè)對干部領導力的要求，結合一期干部測評結果和未來發(fā)展戰(zhàn)略，擬定干部領導力標準，明確納入任職資格體系管理。導入華為干部任職資格管理體系，明確三、四、五級干部知識、素質及行為要求差異，并與薪酬機制相關聯(lián)。明確干部任職資格認證管理流程，輔導全體三級干部進行認證；梳理干部選拔及任免管理流程，并在關鍵崗位競聘活動中落地推行。明確干部資源池管理流程，篩選第一批19名后備干部正式納入常態(tài)化培訓培養(yǎng)。1
- 研發(fā)模塊：區(qū)分研發(fā)、測試人員進行任職資格標準建設，核心骨干人員作為建標小組成員共同研討及修訂標準，確保標準源于實際工作要求。組織核心人才進行微課程開發(fā)及培訓，讓大家充分參與貫標過程。將標準與技術發(fā)展通道、薪酬體系相對接，讓員工看到上升空間和期望。
- 技工模塊：借鑒精益生產(chǎn)理念，從難易程度、工作強度、責任類型、工作條件等方面進行技能分類分級，生成技能矩陣。普通操作類標準側重工種復合，為柔性生產(chǎn)提供人力保障；技能操作類側重技能熟練程度與深度，強調一專多能，為自動化生產(chǎn)改造提供人才保障。
2. 營銷體系升級
基于全業(yè)務流，從客戶界面和內部運作兩個層面進行評估，診斷發(fā)現(xiàn)客戶結構風險、組織協(xié)同不暢、流程激勵缺失等關鍵問題。解決方案包括：搭建以客戶為中心、基于客戶/項目形態(tài)的兩種運作模式；優(yōu)化組織架構；完善售前配套，為一線作戰(zhàn)部隊提供彈藥；建立清晰的客戶分級標準和項目分級管理規(guī)則；建立分層分級的決策機制；基于項目級別統(tǒng)一建設完善的營銷體系；優(yōu)化銷售激勵體系。
3. 研發(fā)流程再造
基于2017年公司業(yè)績翻番的目標，對研發(fā)流程進行端到端設計，強化跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)作，建立標準化業(yè)務規(guī)則。系統(tǒng)梳理研發(fā)主要經(jīng)營活動，填補產(chǎn)品分類分級評估、產(chǎn)品規(guī)劃流程、新產(chǎn)品開發(fā)管理流程等空白。基于橫向協(xié)同對業(yè)務活動進行整合，明確各流程負責人與歸口管理。本著降低產(chǎn)品復雜度和流程復雜度展開梳理，確保流程簡化高效，與研發(fā)現(xiàn)有資源與能力相匹配。
4. 供應鏈管理建設
通過輔導制定供應鏈策略和KPI，承接公司戰(zhàn)略目標，明確交付中心的打法，使管理人員掌握供應鏈策略制定的邏輯與方法。制定供應鏈流程全景地圖，對標優(yōu)秀企業(yè)，厘清主要業(yè)務活動內容和邏輯關系。建立S&OP（銷售與運營計劃）組織和運作機制，促進需求到供應的全面打通，加強部門協(xié)同，提升決策效率。建立訂單、計劃、采購流程管理體系，初步建立起全套業(yè)務流程及配套模板。輔導建立產(chǎn)能基準數(shù)據(jù)，作為計劃管理和生產(chǎn)管理的基準，提升資源規(guī)劃和訂單可視化。
四、實施成效
通過一期和二期項目的系統(tǒng)推進，百思特幫助芭薇股份實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從組織到人才、從研發(fā)到交付的全鏈條管理升級，取得了顯著成效：
- 戰(zhàn)略與組織層面：BLM模型的導入幫助公司明晰了未來3-5年的戰(zhàn)略目標與增長路徑，戰(zhàn)略解碼和經(jīng)營計劃的制定確保了戰(zhàn)略落地有據(jù)可依。EMT經(jīng)營決策機制的建立和產(chǎn)供研銷體系的打通，顯著提升了組織協(xié)同效率與運營能力。
- 績效與薪酬層面：科學的價值評估與分配體系得以建立，績效管理有效牽引了員工聚焦公司戰(zhàn)略目標，薪酬激勵體系提升了人才凝聚力與戰(zhàn)斗力。
- 人才隊伍建設層面：建立了覆蓋干部、研發(fā)、技工三類核心人才的任職資格體系，形成了從人才標準到認證、培養(yǎng)、薪酬對接的全鏈條人才管理機制。首批19名后備干部納入常態(tài)化培養(yǎng)，研發(fā)、測試人員有了清晰的職業(yè)發(fā)展通道，技工隊伍的技能矩陣為柔性生產(chǎn)和自動化改造提供了堅實的人才保障。
- 營銷體系層面：以客戶為中心的運作模式和組織優(yōu)化有效落地，客戶分級管理和項目分級管理機制建立，售前配套完善，銷售的激勵體系優(yōu)化，為公司從依賴少數(shù)大客戶向多元化客戶結構轉變奠定了制度基礎。
- 研發(fā)體系層面：建立了研發(fā)流程全生命周期管理機制和統(tǒng)一的流程技術標準，完成了研發(fā)流程全景圖梳理，實現(xiàn)了流程體系對研發(fā)關鍵業(yè)務的全面覆蓋，彌補了產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)管理等方面的空白。端到端的流程設計強化了跨部門協(xié)作，明確了各崗位人員的權責。
- 供應鏈層面：供應鏈策略和KPI體系有效承接了公司戰(zhàn)略目標，S&OP機制促進了需求到供應的打通，訂單、計劃、采購流程體系初步建立，產(chǎn)能基準數(shù)據(jù)為生產(chǎn)管理提供了可量化的決策依據(jù)，整體提升了供應鏈的響應效率與協(xié)同能力。
項目總結
百思特與廣東芭薇的合作，是一次從新三板掛牌企業(yè)向規(guī)范化、體系化管理企業(yè)全面升級的深度管理變革。一期項目聚焦戰(zhàn)略解碼與人力資源管理，解決了企業(yè)發(fā)展的"方向與動力"問題；二期項目覆蓋任職資格、營銷、研發(fā)、供應鏈五大模塊，系統(tǒng)解決了"能力"問題。
通過這一系列持續(xù)深入的咨詢合作，芭薇股份實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從組織到人才、從研發(fā)到交付的全鏈條管理升級，為后續(xù)的IPO上市和規(guī)模化擴張奠定了堅實的管理基礎。百思特以系統(tǒng)的管理工具和方法論，助力芭薇股份向著中國化妝品行業(yè)標桿企業(yè)的目標不斷邁進。