東風印刷集團：包裝印刷領軍企業DF集團的“雙輪驅動戰略轉型”
一、客戶簡介
東風集團創立于1983年12月，于2012年2月在上海證券交易所主板成功上市。公司主營業務為煙標印刷及相關包裝材料的設計、生產與銷售，是國內產業鏈最完整的包裝印刷企業之一。經過多年發展，東風集團已形成以煙標印刷產品為核心，涵蓋酒包裝、藥品包裝等在內的中高端印刷包裝產品，以及包裝材料研發、設計與生產相結合的業務體系，規模體量位居行業第一梯隊。
二、項目背景
東風集團的發展歷程可分為兩個階段。第一階段（1983年-2015年），以煙標產品為核心，大力拓展非煙標客戶，并整合印刷包裝產業，發展PET基膜與功能膜、云印刷等產業鏈上下游業務。第二階段（2015年至今），公司開始推進以包裝為核心的“印刷包裝+大消費產業”雙輪驅動戰略轉型，旨在為公司未來發展培育新的利潤增長點，有效降低經營風險。
然而，在業務快速發展的過程中，東風集團面臨兩大核心問題：
問題一：原有主營業務如何實現高速增長？ 東風集團在煙標印刷領域規模雖位居行業前列，但在印刷包裝行業的總體排名不高，存在領域局限性。非煙標業務收入較低，產業鏈布局雖長，但油墨、紙品、膜品、電化鋁等均未形成突出的市場競爭優勢，主要局限于集團內部銷售。在其他印刷包裝領域布局較少，導致難以成為綜合性的印刷包裝集團，單一市場領域容易受到下游客戶行業變局的強烈沖擊。
問題二：非相關多元化業務商業模式設計問題。 公司從2016年起確立了“由包裝印刷產業為核心向包裝印刷與大消費產業雙輪驅動發展”的戰略轉型。雖然前期在品牌汽車隔熱膜、健康食品等領域有所涉足，但行業進入時間短，尚處于初創期，暫未進入成長通道，種子業務與成長業務尚未形成。如何設計科學、可落地的商業模式，成為轉型成敗的關鍵。
三、項目過程
面對上述戰略挑戰，東風集團攜手百思特管理咨詢集團，于2018年2月正式啟動戰略管理咨詢項目。項目整體分為兩個階段：第一階段為管理現狀評估，第二階段為整體戰略規劃。項目核心過程如下：
1. 深度診斷與戰略審視
項目組投入一個半月時間，對東風集團存在的問題進行了深入分析與研究，形成了以下核心結論：
- 成功基因與未來挑戰：過去，東風集團的成功主要依賴奮斗、實干的企業文化，高效的組織和團隊執行力，以及品牌及企業資源優勢。但未來，達成更高戰略目標的關鍵因素將轉變為新產品/新技術開發能力、質量控制能力和人才培育能力。
- 經營風險認知：對未來經營風險的認知集中在三個方面：市場受到政策沖擊的力度、行業競爭的激烈程度、激勵與分配制度是否適應發展需要。
- 能力短板識別：針對客戶及市場環境，敏捷的市場能力、產品及技術優勢、高效組織和執行力、績效管理和激勵政策、找到快速增長行業，是公司急需提升的能力。
- 跨界經營基因評估：研究發現，東風集團的基因偏重于傳統面向企業客戶的特質，對產品品牌、技術、成本有天然的敏感性和掌控力，但市場敏捷性及商業創新能力并不突出。雖然具備一定的面向個人用戶行業的實踐經驗，但實力仍有限，短期內直接進入終端運營難度較大。
2. 戰略定位與模式設計
基于管理診斷結論與內外部因素分析，項目組確立了東風集團未來戰略為增長型戰略，并明確了“以客戶為中心，不斷發展與提升核心競爭能力，向著更高目標發展”的戰略方向。
在戰略定位上，項目組提出了“三步走”戰略：
- 第一步，聚焦主業，外延內拓：內拓即加強煙標及其他領域的業務拓展；外延則通過資本運作、平臺打造、產業培育和并購、產學研一體化發展等方式，打造核心競爭力。
- 第二步，優化布局，雙輪驅動：著力打造“大包裝”+“大消費”，動態優化產業布局，加速產業協同效應，進一步提升產業板塊競爭力。
- 第三步，跨界融合，產業升級：參與智慧物聯生態圈，進入全生命周期管理模式；與互聯網企業生態圈融合，實現產業升級。
3. 成長路徑分析與業務布局
項目組通過對標世界級包裝印刷巨頭的三種成長路徑（技術研發驅動型、客戶需求驅動型、創業顛覆驅動型），建議東風集團階段性地采用客戶需求驅動型模式，而從更長的時間周期來看，技術研發驅動型模式則是首選。
在具體業務布局上：
- 醫藥包裝板塊：通過外延布局I類醫藥包裝、輔材、醫療器械領域，充分發揮全國性生產基地布局優勢，形成區域協同與供應鏈共享效應。根據規劃，公司計劃2024年醫藥包裝產業營收不低于12億元，凈利潤不低于1.2億元。
- 大消費產業板塊：積極拓展面向終端消費者的產品業務，包括品牌汽車隔熱膜、品牌鮮牛奶等。同時，公司與天圖投資及相關方共同發起設立消費投資基金，已成功投資“茶顏悅色”、“Wonderlab”、“三頓半咖啡”、“鐘薛高”、“百果園”、“笑果文化”等新消費、新零售、新娛樂項目，多家企業迅速成長為細分領域頭部企業。
4. 戰略執行評價體系構建
為確保戰略落地，百思特借鑒CMM的分級方法，自主研發了戰略執行能力成熟度評價模型，從七個維度和五分制對東風集團的戰略執行現狀進行客觀評估，覆蓋38個細分子模塊。該模型具備針對性、可度量、可移植、應用性四大特點，為東風集團建立了一套標準化的戰略執行管理工作框架。
5. 核心能力建設規劃
項目組明確了東風集團未來核心競爭力建設的五大方向：
- 重點行業客戶開發能力：將煙標行業客戶開發經驗提煉為標準化的大營銷流程和“鐵三角”作戰模式。
- 解決方案開發能力：整合品牌、設計、制造、金融服務等環節，形成差異化服務能力。
- 供應鏈整合能力：建立一體化的供應鏈管理平臺，實現多產品線和多基地的集成化運作。
- 創新項目整合能力：建立企業孵化器機制，通過天使投資、項目跟投等方式獲得創新業務機會。
- 研發整合能力：建立技術聯盟與合作機制，與科研機構、高校、上下游企業合作開展技術攻關。
四、實施成效
1. 經營業績顯著提升
在“印刷包裝與大消費產業雙輪驅動發展”戰略的指導下，東風集團經營業績實現了穩步提升。根據2021年年報數據顯示：
- 營業總收入：38.05億元，同比增長23.97%
- 歸母凈利潤：7.85億元，同比增長43.39%
- 規模體量位居行業第一梯隊
2. 投資回報持續增厚
公司通過消費投資基金布局大消費產業，取得了顯著的投資回報。優質項目退出貢獻的投資凈收益從2019年的0.81億元增至2020年的1.68億元，同比增長107.4%。2021年前三季度投資凈收益達3.65億元，已超過2020年全年水平。
3. 客戶高度認可
東風集團董事長王總對項目給予高度評價：“十分肯定百思特基于對東風的特性，而做出的戰略規劃的頂層設計，尤其對于東風的愿景和使命提煉的非常精準；未來增長點的尋找也符合東風未來發展的方向，十分感謝百思特項目組。”
東風集團董秘兼項目經理評價道：“百思特整體戰略規劃很符合我們企業的實際情況，有利于我們企業下一步的戰略落地和承接。借報告中的一句話：百思特戰略規劃讓我重新看到了包裝的生命力和組織的活力，這對東風未來價值提升十分重要。”
4. 戰略轉型成果固化
通過戰略執行能力評估體系的建立，東風集團形成了標準化的戰略執行管理框架，為后續持續優化奠定了堅實基礎。公司在印刷包裝主業持續增長的同時，大消費產業布局穩步推進，初步實現了“雙輪驅動”的戰略目標，為企業的長期可持續發展注入了強勁動力。