從運(yùn)營困境到管理蛻變——百思特助力斯普樂卓越運(yùn)營變革
一、客戶簡介
北京斯普樂電線電纜有限公司（以下簡稱“斯普樂”）成立于2001年3月，坐落在北京懷柔科學(xué)城雁棲湖畔，是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)汽車電線電纜的國家高新技術(shù)企業(yè)，目前在北京和無錫設(shè)有兩大生產(chǎn)基地。
斯普樂自創(chuàng)立以來，始終致力于成為全球汽車電線的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，專注研究汽車用電線電纜的生產(chǎn)與使用特性，高度重視產(chǎn)品品質(zhì)。公司先后通過ISO 9000系列及TS 16949質(zhì)量體系認(rèn)證，擁有通過中國合格評(píng)定認(rèn)可委員會(huì)（CNAS）認(rèn)可的ISO 17025實(shí)驗(yàn)室。憑借過硬的技術(shù)與質(zhì)量實(shí)力，斯普樂成功進(jìn)入寶馬、沃爾沃、豐田、現(xiàn)代、長城等品牌主機(jī)廠的供應(yīng)鏈體系，產(chǎn)品覆蓋乘用車、商用車及工程機(jī)械的整車線束，隨各大品牌車輛遠(yuǎn)銷世界各地。
二、項(xiàng)目背景
一期項(xiàng)目：運(yùn)營危機(jī)倒逼變革
2021年11月，斯普樂正面臨嚴(yán)峻的經(jīng)營困境——訂單履約率偏低，成品庫存居高不下，占用大量資金；產(chǎn)能持續(xù)擴(kuò)張疊加銅價(jià)走高，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，供應(yīng)商貨款無法及時(shí)支付，物料采購受阻。
百思特項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)入場診斷后發(fā)現(xiàn)，斯普樂在生產(chǎn)管理上存在訂單失控、品質(zhì)失控、成本失控、交期失控等多重問題，銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，插單與應(yīng)急交貨規(guī)則缺失，靠內(nèi)部修修補(bǔ)補(bǔ)已無法解決系統(tǒng)性問題。斯普樂管理層果斷決策，引入百思特管理咨詢集團(tuán)，正式啟動(dòng)卓越運(yùn)營一期項(xiàng)目。
二期項(xiàng)目：戰(zhàn)略落地需要組織護(hù)航
一期項(xiàng)目為斯普樂成功導(dǎo)入了先進(jìn)的流程思想與工具，但斯普樂內(nèi)部的組織能力并未同步跟上。百思特團(tuán)隊(duì)診斷發(fā)現(xiàn)，斯普樂的管理問題“出在主席臺(tái)”——中層干部年紀(jì)偏大、能力偏弱，缺乏主動(dòng)性和能動(dòng)性。
與此同時(shí)，在雙碳和可循環(huán)經(jīng)濟(jì)背景下，新能源汽車發(fā)展迅猛，斯普樂的產(chǎn)品面臨廣闊市場空間，但自身組織與人才梯隊(duì)卻難以承接戰(zhàn)略機(jī)遇。按照百思特為斯普樂規(guī)劃的358戰(zhàn)略，二期項(xiàng)目正式啟動(dòng)，旨在解決從戰(zhàn)略到經(jīng)營計(jì)劃的落地，以及組織、人員如何支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心問題。
三、項(xiàng)目過程
一期：重塑運(yùn)營主流程，打通交付鏈條
百思特項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)入駐后，對(duì)斯普樂的主業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面診斷，發(fā)現(xiàn)從銷售預(yù)測、訂單評(píng)審、生產(chǎn)計(jì)劃到物料采購、成品發(fā)貨的全鏈條存在諸多職責(zé)不清晰、流程缺失的問題。
核心舉措：
1. 強(qiáng)化PMC組織職能——重塑PMC（生產(chǎn)與物料控制）組織架構(gòu)，明確關(guān)鍵崗位職責(zé)，厘清相關(guān)部門職責(zé)分工，使生產(chǎn)管理真正承擔(dān)起產(chǎn)銷協(xié)調(diào)和需求預(yù)測的中樞職能
2. 建立S&OP管控機(jī)制——搭建銷售預(yù)測與運(yùn)營計(jì)劃管控體系，設(shè)立需求預(yù)測模型，變被動(dòng)響應(yīng)為主動(dòng)規(guī)劃
3. 拉通主營業(yè)務(wù)流程——成立變革委員會(huì)與專項(xiàng)優(yōu)化組，以關(guān)鍵流程為主線，全面拉通從訂單接入到成品交付的全鏈條制度
4. 導(dǎo)入專業(yè)方法論——運(yùn)用VSM（價(jià)值流圖）、多種預(yù)測方法等工具，開展系統(tǒng)化技能培訓(xùn)，貫徹“70%在實(shí)踐/工作中學(xué)習(xí)”的賦能理念
二期：從運(yùn)營到組織，打造戰(zhàn)略落地的“人”與“機(jī)制”
一期項(xiàng)目解決了“事”的流程問題，二期項(xiàng)目則聚焦于“人”和“組織”的深層變革。
核心舉措：
1. 戰(zhàn)略具象化到經(jīng)營計(jì)劃——將斯普樂的戰(zhàn)略規(guī)劃逐層分解，具象化為可執(zhí)行的年度經(jīng)營計(jì)劃，并以績效合約予以固化
2. 組織優(yōu)化與職責(zé)厘定——精簡部門數(shù)量，明確各職能部門的組織運(yùn)作機(jī)制、崗位配置及關(guān)鍵職責(zé)，打破部門墻的桎梏
3. 績效體系搭建——搭建完整的績效管理體系，將公司經(jīng)營計(jì)劃逐層分解到各部門，以績效合約的形式層層落實(shí)責(zé)任
4. 薪酬體系優(yōu)化——優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，激活團(tuán)隊(duì)活力
5. 年輕人才梯隊(duì)建設(shè)——對(duì)年輕高學(xué)歷員工進(jìn)行賦能培養(yǎng)，為企業(yè)注入新鮮血液
四、實(shí)施成效
一期項(xiàng)目成效
經(jīng)過系統(tǒng)化的運(yùn)營變革，斯普樂在多個(gè)維度取得了顯著改善：
? 交付能力大幅提升——訂單履約率得到質(zhì)的飛躍
? 庫存結(jié)構(gòu)顯著優(yōu)化——成品庫存規(guī)模有效降低，釋放了可觀的運(yùn)營資金
? 運(yùn)營效率持續(xù)改善——包裝物回收率、生產(chǎn)異常處理時(shí)效、生產(chǎn)數(shù)據(jù)維護(hù)等指標(biāo)均有明顯提升
? 計(jì)劃能力顯著增強(qiáng)——月度預(yù)測準(zhǔn)確率穩(wěn)步提高
隱形收益： - 輸出多份PMC運(yùn)作流程與銷售預(yù)測流程，搭建了稽核體系和流程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) - 大量流程問題點(diǎn)得到改善，改善率超90% - 培訓(xùn)覆蓋150人次以上，團(tuán)隊(duì)能力得到系統(tǒng)性提升
二期項(xiàng)目成效
組織變革成果： - 部門數(shù)量有效精簡，職責(zé)清晰、運(yùn)作高效 - 年度經(jīng)營計(jì)劃層層分解，形成“公司→部門→員工”三級(jí)績效合約 - 搭建了完整的績效管理體系和薪酬體系 - 完成了干部及管理員工的薪酬優(yōu)化，有效激活了團(tuán)隊(duì) - 年輕高潛人才進(jìn)入干部崗位，優(yōu)化了干部梯隊(duì)結(jié)構(gòu)
管理文化轉(zhuǎn)變： - 重新厘定部門職責(zé)和崗位關(guān)鍵職責(zé)，打破部門墻的桎梏 - 干部的觀念和干勁有了明顯改善，從被動(dòng)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)向主動(dòng)作為
客戶評(píng)價(jià)
斯普樂總經(jīng)理對(duì)一期項(xiàng)目的評(píng)價(jià)尤為深刻：
“有形效益是直觀的體現(xiàn)，都會(huì)變成利潤的增加；但我覺得最大的改變不僅僅是效益增加，而是我們部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變，思考問題方式的轉(zhuǎn)變，這是一筆長期的財(cái)富，非常感謝百思特團(tuán)隊(duì)。未來我們將持續(xù)改善。”
總結(jié)
從運(yùn)營困境到管理蛻變，從流程重塑到組織升級(jí)——斯普樂的兩期卓越運(yùn)營變革，是百思特“咨詢+落地”模式的生動(dòng)實(shí)踐。
一期項(xiàng)目聚焦運(yùn)營流程重塑，打通了從訂單到交付的全鏈條，用制度替代了人治，用數(shù)據(jù)替代了經(jīng)驗(yàn)；二期項(xiàng)目聚焦組織能力升級(jí)，將戰(zhàn)略藍(lán)圖具象化為每個(gè)人的責(zé)任與激勵(lì)，讓組織真正具備了承接戰(zhàn)略、持續(xù)改善的內(nèi)生動(dòng)力。
百思特管理咨詢集團(tuán)始終秉持“BEST FOR YOUR BEST”的理念，助力中國企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。斯普樂的變革故事告訴我們：只要選對(duì)方向、下定決心，企業(yè)完全可以完成從“生存掙扎”到“管理蛻變”的華麗轉(zhuǎn)身。