——“華為還是美的”實(shí)操系列·學(xué)華為第三篇：鐵三角作戰(zhàn)單元與LTC輕量版的落地手冊(cè)
導(dǎo)讀：2006年，華為在蘇丹把一個(gè)大項(xiàng)目丟給了對(duì)手，客戶前后見(jiàn)了幾撥華為人，每一撥都說(shuō)不清對(duì)方承諾過(guò)什么。丟單復(fù)盤催生了鐵三角，2009年任正非那句“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”把它推向全公司。多數(shù)企業(yè)學(xué)到的只有這句口號(hào)，沒(méi)學(xué)到口號(hào)背后的兩樣硬東西：炮火是要計(jì)價(jià)的，一線的資源調(diào)用權(quán)，對(duì)應(yīng)著一張項(xiàng)目損益表；鐵三角只有裝在LTC流程上才轉(zhuǎn)得動(dòng)。本篇給出鐵三角的組建參數(shù)、炮火的計(jì)價(jià)方法與LTC的三關(guān)口輕量版，目標(biāo)是兩個(gè)季度跑通第一個(gè)真單。
一、先診斷：你的大客戶銷售是不是單兵在打仗
三問(wèn)。第一問(wèn)：你最大的客戶，公司里幾個(gè)人真正掌握它的關(guān)系與需求？答案是一個(gè)人，且這個(gè)人離職客戶就動(dòng)搖——你的客戶資產(chǎn)存在員工口袋里，不在公司賬上。第二問(wèn)：去年丟的最大一個(gè)標(biāo)，開(kāi)過(guò)復(fù)盤會(huì)嗎？開(kāi)了，是原因分析還是追責(zé)大會(huì)？沒(méi)復(fù)盤或只追責(zé)，組織不長(zhǎng)記性，同一種死法明年再死一次。第三問(wèn)：銷售為了簽單可以承諾什么？折扣、貨期、定制隨口許，合同毛利沒(méi)人把關(guān)——爛單混在好單里，年底算總賬才知道白干一年。三問(wèn)命中兩問(wèn)，往下讀。
體質(zhì)前提照舊：鐵三角與LTC適配大客戶、項(xiàng)目制、長(zhǎng)周期、高單值的生意，本系列四維判定里的流程側(cè)。海量小客戶的生意不適用，請(qǐng)移步學(xué)美的的渠道篇。
二、機(jī)制拆解：鐵三角與LTC的四個(gè)機(jī)關(guān)
機(jī)關(guān)一，三個(gè)角色一張損益表。客戶經(jīng)理（AR）管客戶關(guān)系與商務(wù)，方案經(jīng)理（SR）管需求翻譯與技術(shù)應(yīng)答，交付經(jīng)理（FR）管履約與成本——三人不是三條匯報(bào)線的臨時(shí)湊班，而是共同對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目的贏單與毛利負(fù)責(zé)：項(xiàng)目獎(jiǎng)金一個(gè)池子，按事先約定的貢獻(xiàn)比例分，贏了一起分，虧了一起扣?？己瞬缓弦?，鐵三角就是一張通訊錄。
機(jī)關(guān)二，炮火計(jì)價(jià)。“呼喚炮火”被多數(shù)人只讀了一半——一線有權(quán)調(diào)用專家、樣機(jī)、高層出訪，但每一次調(diào)用都按內(nèi)部?jī)r(jià)計(jì)入項(xiàng)目成本，項(xiàng)目結(jié)案算總賬。權(quán)力與成本同框，一線才會(huì)精打細(xì)算地呼喚；只給權(quán)不計(jì)價(jià)，機(jī)關(guān)會(huì)被薅禿，爛項(xiàng)目會(huì)吃掉好項(xiàng)目的資源。參考起點(diǎn)：專家支持按“日成本×1.5倍”作內(nèi)部結(jié)算價(jià)，進(jìn)項(xiàng)目損益表單列一行。
機(jī)關(guān)三，項(xiàng)目分級(jí)授權(quán)。項(xiàng)目按金額與戰(zhàn)略價(jià)值分ABC三級(jí)：A級(jí)公司級(jí)資源、一把手掛帥督導(dǎo)；B級(jí)鐵三角全權(quán)；C級(jí)簡(jiǎn)化流程快打快撤。授權(quán)白紙黑字（體例照抄學(xué)美的的分權(quán)手冊(cè)——兩家的工具在這里握手）：報(bào)價(jià)折扣參考起點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)5%以內(nèi)鐵三角自決、5%—10%上投標(biāo)評(píng)審會(huì)、10%以上一把手批，按行業(yè)毛利自行校準(zhǔn)。
機(jī)關(guān)四，LTC三關(guān)口。從線索到回款一條流程管到底。原廠LTC是華為與埃森哲用十年磨出的重流程（2007—2017年），輕量版先立三根樁：線索關(guān)，投不投——客戶預(yù)算真不真、關(guān)系強(qiáng)不強(qiáng)、能力配不配，三項(xiàng)打分，低分堅(jiān)決不投，不投標(biāo)是戰(zhàn)略動(dòng)作不是消極怠工；投標(biāo)關(guān)，怎么投——報(bào)價(jià)、毛利、交付風(fēng)險(xiǎn)過(guò)評(píng)審，設(shè)雙門檻：預(yù)計(jì)毛利低于基準(zhǔn)線或交付風(fēng)險(xiǎn)超限，必須上會(huì)；關(guān)閉關(guān)，錢回沒(méi)回——回款與合同關(guān)閉才算項(xiàng)目結(jié)束，丟單也要走關(guān)閉：丟單復(fù)盤一頁(yè)紙歸檔，客戶檔案留在公司。
三、兩個(gè)季度路線圖
第一季度，建制。選三到五個(gè)戰(zhàn)略客戶試點(diǎn)，選擇標(biāo)準(zhǔn)：金額中上、競(jìng)爭(zhēng)激烈、現(xiàn)任銷售愿意配合——抵觸變革的金牌銷售放最后一批，別拿變革去硬碰山頭。每個(gè)客戶組一個(gè)鐵三角，三角色可以兼職，但必須實(shí)名到人、公示到客戶——讓客戶知道找誰(shuí)，是鐵三角對(duì)客戶的第一個(gè)承諾。同步發(fā)布項(xiàng)目分級(jí)與授權(quán)表1.0；建項(xiàng)目損益表模板：收入、直接成本、炮火成本、費(fèi)用分?jǐn)偅粏我槐?。配套兩件事：最?jiǎn)版客戶檔案（一張共享表起步也行）同步上線，客戶資產(chǎn)公司化是鐵三角的隱藏目標(biāo)；給試點(diǎn)鐵三角設(shè)專項(xiàng)獎(jiǎng)金池，銜接第一篇的獲取分享制，參考起點(diǎn)為贏單毛利的3%—8%入池，按毛利水平定。
規(guī)模與分層參數(shù)參考：鐵三角不必全員鋪開(kāi)，客戶先分三層，戰(zhàn)略客戶（貢獻(xiàn)前20%收入或有戰(zhàn)略卡位價(jià)值）配專職鐵三角，價(jià)值客戶配兼職鐵三角，交易客戶走標(biāo)準(zhǔn)流程不配三角，好鋼用在刀刃上；五百人級(jí)公司首批鐵三角三到五個(gè)足夠，配一名兼職的“LTC流程管理員”盯表單與例會(huì)即可起步，不必先設(shè)流程部門。后方同步做一件事：把最常被呼喚的三類炮火（技術(shù)專家、樣機(jī)演示、高層拜訪）做成標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)目錄，明碼內(nèi)部標(biāo)價(jià)、承諾響應(yīng)時(shí)限，前線打仗的底氣，一半來(lái)自后方交付的確定性。
第二季度，實(shí)戰(zhàn)走通一單。用新規(guī)矩走一個(gè)完整項(xiàng)目：線索關(guān)開(kāi)評(píng)估會(huì)，本季度至少放棄一個(gè)不該投的標(biāo)，第一次理直氣壯的“不投”，是這場(chǎng)變革的成人禮；投標(biāo)關(guān)走雙門檻評(píng)審，毛利紅線以下的單，誰(shuí)簽誰(shuí)自己解釋給評(píng)審會(huì)聽(tīng)；贏單后交付與回款進(jìn)同一張損益表，FR的考核從“交完”改為“收完”；季度末開(kāi)第一次丟單復(fù)盤會(huì)，紀(jì)律只有一條：只問(wèn)原因不問(wèn)責(zé)任，復(fù)盤紀(jì)要進(jìn)客戶檔案。兩個(gè)季度里一把手的動(dòng)作與IPD篇同款：兩周一次聽(tīng)前線抱怨，僵化期修改意見(jiàn)只記錄不執(zhí)行。
四、四種常見(jiàn)死法與糾偏
死法一：鐵三角合影不合賬。三人掛名同一項(xiàng)目，考核各回各部門，遇事互相甩鍋。糾偏：項(xiàng)目獎(jiǎng)金池一個(gè)口子出，貢獻(xiàn)比例三人開(kāi)工前書(shū)面約定；池子分配主官只有建議權(quán)，兌現(xiàn)依據(jù)是留痕的項(xiàng)目事實(shí)。
死法二：炮火免費(fèi)。一線無(wú)節(jié)制呼喚專家站臺(tái)、樣機(jī)演示，機(jī)關(guān)疲于奔命，成本沉進(jìn)管理費(fèi)用無(wú)人認(rèn)領(lǐng)。糾偏：內(nèi)部計(jì)價(jià)即刻執(zhí)行，項(xiàng)目損益表上“炮火成本”單列，數(shù)字一亮，濫用自止；機(jī)關(guān)支持設(shè)響應(yīng)時(shí)限，計(jì)價(jià)與時(shí)限同時(shí)立，前線后方兩頭都有約束。
死法三：什么標(biāo)都投。“投標(biāo)即勤奮”的舊文化里，線索關(guān)形同虛設(shè)，投十中一還自我感動(dòng)。糾偏：給放棄設(shè)正向指標(biāo)，參考起點(diǎn)：線索評(píng)估階段放棄三成以上為健康區(qū)間；把“及時(shí)不投”寫(xiě)進(jìn)評(píng)審會(huì)年度功勞簿，與IPD篇的“殺項(xiàng)目是功勞”同一個(gè)道理。
死法四：授權(quán)一收了之。一次折扣用砸，老板收回全部一線定價(jià)權(quán)，單單上會(huì)，回到原點(diǎn)。糾偏：對(duì)人不對(duì)權(quán)，分權(quán)手冊(cè)的鐵律在這里再次成立：處理用錯(cuò)權(quán)的人，不動(dòng)授權(quán)表；授權(quán)表的修訂每年一次，方向只放不收。
五、驗(yàn)收：兩個(gè)季度與一年
兩個(gè)季度四條：至少一單從線索走到合同關(guān)閉全流程留痕；至少放棄一個(gè)標(biāo)且理由歸檔；項(xiàng)目損益表算得出單項(xiàng)目真實(shí)毛利（含炮火成本）；丟單復(fù)盤開(kāi)過(guò)且無(wú)人被追責(zé)。
一年四條：試點(diǎn)客戶群收入增速高于公司平均；投標(biāo)贏率上升而投標(biāo)數(shù)量下降。質(zhì)量替代數(shù)量的鐵證；低毛利爛單占比下降；試點(diǎn)客戶經(jīng)手銷售有離職而客戶未流失，留住客戶的不再是某個(gè)人，是檔案、結(jié)構(gòu)與三個(gè)角色的冗余。
鐵三角與LTC動(dòng)的是銷售的既得利益與自由度，阻力來(lái)得比研發(fā)變革更快更直接。但它交付的東西也最直接：客戶從個(gè)人資產(chǎn)變成公司資產(chǎn)，簽單從藝術(shù)變成工程。下一篇講組織的另一半：干部是打出來(lái)的，任免是評(píng)出來(lái)的。
數(shù)據(jù)來(lái)源說(shuō)明：鐵三角起源（2006年蘇丹代表處丟單復(fù)盤、AR/SR/FR三角色）、2009年任正非“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”講話、LTC變革史（2007—2017年、埃森哲主合同、線索—機(jī)會(huì)點(diǎn)—合同執(zhí)行三段）來(lái)自華為公開(kāi)史料與本系列前文所引口徑；炮火計(jì)入項(xiàng)目核算為華為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)機(jī)制的通行解讀。文中項(xiàng)目分級(jí)授權(quán)、折扣分檔、內(nèi)部計(jì)價(jià)倍率、獎(jiǎng)金池比例、放棄率區(qū)間等實(shí)施參數(shù)，為本系列基于公開(kāi)機(jī)制原理給出的參考起點(diǎn)，企業(yè)須按客單價(jià)與毛利結(jié)構(gòu)校準(zhǔn)。本文不構(gòu)成投資建議。